Sabe aquela gestão que exige produtividade de excelência, mas fornece processos confusos, demandas conflitantes e nenhuma previsibilidade? Muitas diretorias ainda enxergam a desorganização interna como um mero detalhe operacional e esperam que a equipe simplesmente "dê um jeito" de absorver o caos.
Se a sua liderança compactua com essa desordem sistêmica, achando que isso testa a resiliência dos colaboradores, recomendo que avisem o setor financeiro para provisionar um belo fundo de reserva. Estão brincando de roleta-russa com o caixa da empresa.
A Justiça do Trabalho (TRT-21) sentenciou uma empresa de planos de saúde a pagar danos morais pelo adoecimento mental de uma trabalhadora. O tribunal concluiu que o transtorno não surgiu do nada; ele foi desencadeado diretamente pelo ambiente de trabalho e pela rotina imposta pela empresa. O laudo pericial atestou o nexo de causalidade entre as condições ocupacionais e o colapso psíquico da profissional.
Quando a notificação judicial chega, o primeiro reflexo da gestão amadora é alegar que "ansiedade é comum hoje em dia" ou que a profissional "não aguentou a pressão". Sob a ótica da NR-1, essa justificativa não se sustenta por um segundo sequer. O erro aqui aponta para dois fatores de risco psicossocial rastreáveis e críticos: Organização do Trabalho e Demandas de Trabalho.
Uma empresa que não planeja suas demandas, não calibra o volume de tarefas e mantém processos disfuncionais está operando uma máquina de adoecimento. Cobrar resultados em meio ao caos crônico não é estilo de gestão agressivo, é pura falta de governança.
Tentar mascarar a desestruturação do trabalho varrendo profissionais adoecidos para o INSS não funciona mais. A perícia cruza os dados, avalia o contexto organizacional e a fatura chega implacável. Quando o juiz reconhece que a empresa causou o adoecimento mental, o lucro que a diretoria acreditava estar protegendo se desfaz rapidamente em indenizações por danos morais, custos com tratamentos prolongados e instabilidade jurídica. A desorganização sai infinitamente mais cara do que o planejamento.
Proteger a margem de lucro de uma empresa não significa reduzir a exigência, mas sim estruturar a operação com viabilidade.
Como implementadora de NR-1, me preocupo muito com a forma como as empresas lidam com o dimensionamento de suas demandas. Ainda observo como falta preparo para muitas organizações, que seguem operando sem um responsável técnico capacitado para orientar a diretoria sobre o limite da organização humana e o risco do adoecimento. Através de uma Avaliação Ergonômica Preliminar (AEP) bem fundamentada, é possível diagnosticar gargalos na organização, ajustar os processos e blindar o caixa contra o passivo antes que ele se torne um processo incontornável.
No fim do dia, gerenciar rotinas e equipes exige método, e não improviso. Como costumo repetir nos corredores: não é fofoca, é benchmarking.
Eduarda Bispo
A chata da firma que entende de gente, implementa a NR-1 e avisa antes do prejuízo bater na porta.
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